上海国色天香吴总：广告公司管理杂谈

2017年10月11日《周三晚8点-易凯有约》第三十一期由上海国色天香广告吴总分享，主题是：“广告公司管理杂谈”。
 

2006年创办张家港喷画公司，2009年荣获全国百强、江苏十佳喷绘公司，承接过08年奥运会、10年广州亚运会、12年深圳大运会、13年南京亚青会、14年南京青奥会宣传物料、15年苏州世乒赛场馆内外全部广告物料。13年成立嘉兴公司，今年7月成立上海公司。上海公司设备有20台武藤1638双头机、4台EPSON80680原装墨写真机、2台经纬裁切机、1台韩国dilli京瓷平板UV机、1台techjet平板UV机、1台3.2m卷对卷UV双面喷、1台5米大喷机、1台武藤1938纺织直喷机、1台3.2m纺织直喷机。
 
以下是吴总分享的部分内容：

各位同行老总们，大家晚上好！受易凯公司邀约给大家做分享，其实我在管理方面做得并不好。我们2006年2月成立了喷画公司，09年上一套其他公司的ERP管理系统，使用时总有一些局限。03年嘉兴公司成立的时候，我们跟易凯公司合作，使用了易凯软件，那么自从用了易凯以后，我就觉得易凯系统才是我们需要的，也是非常好用的一套管理软件，这一点在座的是一样的心得，从我们的认知角度来说，易凯一直是在变化，在改进、在进步，所以这一点我觉得我们要向易凯学习。

下面讲讲我这些年的管理心得吧，讲得不好，还望大家包涵。
 

  ①
 

刚才讲到了我们是2006年创办喷画公司的，当时也就一个家庭小作坊，随着时间的推移，业务的积累，慢慢的人员就变多了，人员多了，管理就成了一个问题了，那么就慢慢的学习管理。课程也听了不少，最后还是觉得积分制更适合于我们。后面就加大力度学习了积分制管理。我们公司前后去了五批次学习了积分制积分和产值的课程，对于积分制我也是班门弄斧。因为我们这个群里河南金利得的张耀斌张总，重庆万康告的龚总等分享的更多，还有群内其他未分享的积分制使用的老总们在这些方面应该用的都比较好，所以我只能算是班门弄斧了。

在公司成立的初期，过了大概两三年之后，因为人员的增加，业务量的增长，然后我们一些简单的管理已经跟不上了，所以就学习了管理的一些课程，然后积分制学起来了，也把积分用起来了，用的也还不错，包括产值。其实产值这一块来说的话，我用得是相对成功的，因为我们当时把这个产值配比做的比较的完善，一下子就推广开了，所有的员工也比较认可，所以一路走过来是真的很好。

比如说我们公司的年终奖的分配，还有一些其他的东西，我们都是用一些积分来给员工做一个匹配，这样员工也没有矛盾，包括工资。当时，我记得好像是11年，员工的工资也就1800左右，因为普遍的工资那时候都是那个标准，然后我们导入了产值，之后我们就增长到了2600，最后到了3000多左右。我记得我们有一个员工原来是消极到了什么都不想做，其实他是个全面手，他样样都会做，做的特别的好，但是因为来公司时间长了，然后人就有点懒散了，就什么都不愿意做了。自从把这个产值导入进去以后，第二个月当得到他的工资，从1800到了2600的时候他开心了，觉得公司做的这个东西是可以的，然后第三个月的工资就做到了3600，也就是原来工资的一倍，所以通过他还有其他员工的增长，大家都见证到了这个是真的而不是假的，所以就这样我们就在产值这个地方一下子就把它做起来了。

当然除了这个李荣老师的积分制的一套管理系统以外，我们也自己结合公司的一些自身的情况，做了一些增减，比如像我们这个年终奖，我们年终奖有两部分，一部分是根据积分来排位，这个年终奖是固定的，比如说当时的公司年终奖是从5000开始往下排序的，往下是一百一个梯度往下，也就是说每个员工都会有奖金，但是奖金的高低取决于你的积分多或少，那么这时候我的这个奖金也不会因为我对谁好会多一点，完全对号入座。这里形成一个反差的一个现象，促使大家更加努力、努力工作挣更多的积分。

在这个之前我们出现了这样的问题，因为当时没有导入积分制，之前我们公司里有三个员工，给他们三人稍微大一点的年终奖的时候，我认为这三个员工是很优秀的，所以给他们立了三个特别奖项，然后第二年春节以后哗一下子走掉了五个人，其中有一个员工对我说：老板你发的年终奖太不公平了，其实我心里知道是公平的，但是他们是不服这个气的。

自从有的这个积分和产值以后，你的排名第一我不可能不让你拿第二位的奖金，排名第二我不可能让你拿第一的，所以这个上面大家很清晰的，另外像工资我们根据产值来计算的，工资多与少都是体现你的劳动价值。假如以前在积分制导入之前，我最怕的一个事就是谁来敲我的门，那个时候我是最紧张的，我就觉得会不会是某一个员工来找我涨工资了，来谈离职辞职这样的事情。

积分制导入之后，我们的产值量化做好之后，从此以后再也没有人因为工资的问题来找我，反而我会看到工资低的员工我会找他谈话，为什么你的工资会低，是什么问题导致的，是你没有努力还是你的请假次数太多？刚才说的是根据年度积分来做，这个奖金我们讲清楚了，还有第二项就是我们有一个工龄奖，我们给公司员工设定的是每一个员工一年有一千块钱的工龄奖，除了第一年来的不享受这个奖励，你到第二年的时候你可以享受2000元的工龄奖，到第三年享受3000元，以此类推。
 
无论是积分奖还是工龄奖，这两项奖在员工入职之前就会跟他讲清楚，这些奖金当年年底不会发放，会在来年的5月份到7月份之间发放，因为这样能控制我们人员的流动频率，假如说他有3000块钱的奖金，如果春节期间走掉的话，那他会考虑这3000块钱，它肯定不会轻而易举的去走。
 
其实更多的积分和产值方面的问题，我在这里就不讲太多了，因为在这个群里我看到也有很多的好朋友老朋友，他们有很多很多的都学过这个积分和产值，如果有需要交流的会后我们可以交流，你们也可以给我一些提问，我会给你们做进一步的解答。
 

 ②
 

 
我们公司在2003年的时候成立了嘉兴公司，我们这个群里的曹总刚刚在说话的曹总，他就是我们嘉兴公司的股东之一。我们张家港公司有两位管理层的人员，让他们花半年时间来PK，胜出的，去嘉兴公司做主管，那么他去嘉兴公司享受到的是利润的分红，只要他不离开公司、比例由始至终是固定不会改变的。
 
像我们前几年因为是投入设备比较多，那么回收成本是需要一定时间的，而且市场的培育也是需要时间的，那么我们做到去年的时候就是16年的时候，我们家新公司的主管他的这个分红就达到了15万，加上他原有固定的工资，我觉得对于一位管理者也好，想出去创业也好，我觉得他在这两者之间选择的话，他肯定会选择继续留在公司努力的工作，事实证明也是这样的，那么他今年就相当的努力，我们盈利不断上升。分红是每年都会发放的，但是是延期的。我们所有的奖金类的东西都是延期到第二年的5月份以后发放的，我们从去年开始根据各个阶层来给他们做一个分配的方案，让每个阶层每个人都能从中得到公司的红利。
 
刚才说了这些，其实在这个当中我们也借助了一些很多的外力来加强公司的管理，比如我们外聘HR人力资源顾问、高级生产管理顾问（世界500强企业高管），还外聘了财务顾问，从这几个方面来说的话，其实能帮公司在更短的时间之内迅速的规范化、标准化，能更系统化。然后我们循序渐进推进各项制度的执行与落实，包括一些耗材的月度对比，我们的材料消耗、我们的报废这些等等都数据化，我们都在做一些这样的比对，这样让员工从数字上能更直接的认知到我们一些薄弱的地方，我们那些损耗的多少很直观。
 

 ③
 

 
其实讲到这个管理的话，除了积分制和产值量化，我们也有很多的管理可以利用，我们张家港的公司在前面的一年半的时间，我们也尝试了另外的一种管理模式，其实这个管理模式也是比较简单的，简单说就是一种承包制的一种模式，但是它跟当下社会上有一个管理模式是差不多的，就是阿米巴模式，但阿米巴模式的课程我还没有来得及去听，但实际上意义跟它是大同小异的，因为我前年8月份我在广州听了一次他们的推介会。
 
这个模式是怎么样子的，我今天也给大家来分享一下，我们原先是两个班组，白班和夜班两个班组，那么这两个班组最大的一个问题就是两个班组之间如果说有活做不完的情况下，肯定上一个班组会把好多的活做完，难做的活会留给下一个班组，还有大活做掉小活不愿意做留给下个班组，这样来说很难做了，那么我们后边就思考一个问题，我们也看到，比如说像滴滴打车等应用很广泛的一些软件，然后我现在也在思考这样的问题。
 
班组还是两个大组，这个是什么情况呢？大组我们分白天，就比如说那个甲组。他有六个人，那么我们分三个人放在白班。在分三个人放在夜班，乙组也是三个人上白班，三个人放夜班，他们的设备，材料是分开的，甲乙两个组是分开的材料，所有的东西单独核算，所有的材料他们领用，用多用少再与损耗跟他们挂钩，所有的主材耗材这些东西全部跟他们挂钩。如果你用的少了，我们给你奖励，你用多了我们给你计算成本。
 
还有两个班组，同时在一个班上出现的时候让他们来做一个争抢的动作，其实不争抢，他们也会不知不觉的会来一个争抢的动作。因为在这个之前我们的客服接到单子，尤其是有加急的单子或者是一些补的单子的时候，那么他们是不愿意去做的，因为要把机器停下来做那么一点点小的东西，影响他们生产进度，所以他们是不愿意接受的，有时候甚至会辱骂我们前台的客服。自从用了这套方法以后，他们对客服人员发生了一个180度的转弯，他们对客服好了，以前关系不好的，现在他们也会给他们买买水果买杯奶茶，其实我也看得到产线上的开始贿赂前台的客服了，其目的是希望能给他们组分点好单子，但是这样的话，这个客服接到了一些紧急的东西要做的话也会得到很迅速的来把这个东西消化掉了，自从用了这套方案之后，我们的原材料节约了很多很多。
 

④
 

 
我是一个很懒散的人，我不想干活，所以我在死命地学习一些管理，学习一些机制，那么就是想利用这些机制让公司自动运转，事实上也证明这样做是对的，也是可行的。嘉兴公司，我去年只去了六趟。我去和不去他们都能解决问题，那么我刚才说了就是因为有这样一个初始的这个想法，促使我学了很多很多的管理。目的就是想能有朝一日把所有的公司都能让他们自动的运转运营，而我不需要去过问，更多的是我可以任意游玩、休息。我估计其实也是大家所期待所向往的吧。
 
刚才讲嘉兴公司是2013年成立的，其实2012年我是准备来上海开公司的，但是后来因为一些设备商相互之间的拆台，最后打消了我来上海的念头，经过这么些年的摸索，今年还是来上海了。用一个词来形容的话，万事俱备，只欠东风。当然这个词有点太夸张了，我们还没有做到万事俱备，但最起码说让我心里有点底了，所以国色天香的第三步棋开始了，就是上海市场，因为上海是中国数一数二的经济中心，我觉得应该让我来进这个考场来参加一次考试。
 
昨天也在跟一个朋友在交流，讲员工的忠诚度，那个朋友也在说何谓忠诚度，你给的钱多，员工才会留下来，你给的钱少，员工会留下吗？现实还是很重要的，也就是说我们要给的钱还是要足够的高，员工才会留下来，当然我们所做的这些任何的一项管理，我们也是需要跟经济要挂钩，要让员工有一个高度的收入，那么员工才会努力的干。
 
我们是16年成立的，到目前为止我们公司里有四位达到十年的员工。五六年的也有好几位，所以说这一点上来说我觉得还是很不错的，我觉得还是很理想的。
 
我的简介上也介绍了我上海公司的设备，在上海公司有32台设备，加上张家港和嘉兴公司的设备，我们有50多台了，设备是多了，但是一个公司的成长并不是靠设备。而是应该是靠业务和业绩，但是我相信有恰当的管理，强大的设备支撑，再配上优秀的业务，我觉得这个行业还是大有前途的。
 

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刚才讲一些管理问题，但是我现在讲跟我们在座的每一位都切切相关的两个重大的问题，我相信大家都遇到了，只有极少数的只遇到了其中的一项，这两项一个是环保问题，一个是原材料大幅上涨的问题。材料上涨的问题我们是不能控制的，但是环保问题我认为我们大家不应该小看，我觉得从现在开始一定要着手办理相关的排污排放设备和环评的认证手续。
 
所以说我们的同仁应该更多的关注，去做好相关的环保手续，因为未来环保不可能是一阵风，当时是因为是温家宝总理在世界气候大会上承诺的，中国在2020碳排放总量要降低50%，那么既然这么承诺了，那么再加上现在趁着经济疲软来做一个深化改革，再加上我们的环境确实是已经到了极限了，到了不改不行的地步了，所以我们大家不要有侥幸的心理，我们必须要赶紧的来做这些，大家也听到了，尤其在北方这个环保抓的是特别的厉害。
 
我们山东有一家同行，他有50台写真机，一台的产能一个小时都是30平方左右。他上个月接到了一批订单，3000个X展架的画面，他跟我说他花了一个星期才交货啊，这点画面，正常情况下，他应该一天之内就可以生产制作完备，但是因为环保的问题让他们关停，只能夜里偷偷的干。
 
我们上海公司，我是在上设备之前就把上海政府的准入手续拿到了，把环评手续办好了，然后我才上了设备。设备到了之后我就把相应的排放设备也把它给全部做起来了，那么这样来说的话我觉得我这里是很安全、没有问题的，但是大家你们想想你们排放设备、环评手续都没有，怎么办？我觉得大家一定一定要重视。
 
还有一个原材料涨价的问题，其实我个人角度认为我觉得这倒是好事。这个倒可以让那些做低价的提前出局，还我们大家一个清新的市场。

最后感谢易凯给予我们这个平台，让大家在这里相识、在这里学习，谢谢！